2017年11月15日 ，华为“枪林弹雨中成长”系列主题公益讲座受邀走进著名的百年学府——北京大学。华为公司管理顾问田涛教授发表题为《小人物创造大历史》的主旨演讲，梳理了推动华为30年高速成长的5种力量。
内容干货满满，发人深省。以下为演讲精编：
尊敬的各位老师、亲爱的青年朋友们，大家晚上好！
今天晚上我和各位交流的题目是：《小人物创造大历史》。
我从1999年开始最近距离的观察和研究华为，包括华为总裁任正非。过去5年，我在华为进行了大面积、多层级的系列访谈，访问人数多达几百人，访谈的整理稿大概接近500万字，在这500万字的访谈中，我对30年的华为有一个深刻认知：华为的30年是血与泪的商业长征。
今天的华为在全球170个以上国家和地区有市场覆盖，可以说世界上有人的地方就有华为人，没有人的地方也有华为提供的设备和服务。华为今天位居全球500强第83位。
首先，让我们一同走过从前，看一看华为的30年是怎么走过来的。
1
华为人传承下来的文化基因
1987年，一位被生存所迫、走投无路的中年人，在深圳南油集团一个简陋的居民楼里创立华为技术有限公司，初始资本金2.1万元人民币，3个员工，起初以倒卖交换机设备为营生。
但是43岁的任正非，贵州一个偏僻县城中学校长的儿子，却有着狂大的理想和野心。今天，我们说任正非是位理想家的时候，有人可能会质疑，说这是在为成功者贴金，但是当我访谈20多年前华为早期的那些元老们，我可以明确地告诉大家：
任正非创立华为时，尽管做的是“倒买倒卖”的二道贩子生意，但他的野心却不止赚钱，赚钱是活下去的手段，但也是实现梦想、实现使命的工具。
这是一位有抱负的中年知识分子，在他周围又集结了一大群有想法的青年知识分子，任正非和他早期那些追随者的年龄相差20岁左右，他们身上共同的“标志文身”是八个字：一贫如洗、胸怀大志。
他们也拥有如下一些共同特质：
1.饥饿感驱使下的理想主义
文革10年把无数知识分子、无数年轻人的理想、梦想抑制了，甚至扼杀了。当改革开放的大门启动时，他们长期被压抑的理想、使命感、激情，在强大的物质与精神的饥饿感驱动下，得到了巨大的释放。
柳传志、任正非等一大批卓越的中国企业家都是在这一心理背景下开始了他们的创业史。任正非早期那一批追随者们也大多拥有相同的驱动力。
2.饥饿感驱使下的英雄主义
一部华为史就是一部英雄史。任正非身上有很浓厚的英雄情结，在他执掌华为帅印的30年中，把这种英雄主义基因很深、很广地浸润、传播到了华为的组织肌体中。
如果以十年为一代的话，从40年代出生的任正非到今天的90后华为人，5代人从语言到行为有着惊人的相似，这就是面对挑战和困难的自信与勇气、进攻与冒险精神、以及奉献精神。
我和华为几位同事主编的《枪林弹雨中成长》、《厚积薄发》、《黄沙百战穿金甲》三本书中，就记录了大量这样的故事，我称它为“华为的英雄编年史”
3.饥饿感驱使下的强大学习能力
当年华为要想从一流大学，尤其像北大这样的学校招到学通信的人才难而又难，即使从一般的大学招到学通信专业的学生也不容易。所以华为在2000年之前招收的理工科知识分子，绝大多数都不是学通信的。
但是，就是这批年轻的知识分子，因为有强大的饥饿感和求知欲、成就欲，所以他们都是一边工作一边学习，从通信的abc学起，从西方公司的设备说明书学起，对着字典词典一个词一个句子地啃，每天工作学习十七八个小时，半年一年下来，人人成了通信技术的内行，许多人后来成为业界专家......这是专业方面的学习，同时，他们也广泛的涉猎文史哲各类知识。
华为是一所大学校。我算读书很多，一个礼拜差不多读一本书，但是华为有一位高管，一年读书量在100本左右，如饥似渴的向历史学习、向社会学习、向一切有益于组织和个人成长的知识宝库学习，这在华为是一种普遍现象。
从公司角度讲，华为30年的发展，也在很大程度上得益于充分开放地向东西方的历史、文化、制度、流程体系学习。
4.不可救药的乐观主义
华为创立之初，在自己家门口遭遇的就是全球化竞争，对手主要是拥有强大资本、良好技术、百年管理、充裕人才的西方大企业，而华为作为一家完全意义上的私人企业，我称之为一颗小草，与对方处于绝对不对称的竞争态势。
华为获得了高速成长，同时也承受了一个接一个的磨难、挫折。但它的领军人任正非，却是极端的不可救药的乐观主义者。
前段时间，著名的财经作家吴晓波写了一篇文章《任正非的怀疑型人格》，认为华为是“悲观主义的胜利”，我不敢苟同这样的认知：任何拥有怀疑型人格的人，他可以做诗人、作家，可以成为各种各样的人，但就是不能做组织者。
合格的、卓越的组织领袖他也许敏于人事，但个性主基调却必须是乐观的、向上的，甚至奔放热烈的，他们更像太阳，在人群中总是散发热量，但也许少了点月亮的柔光......
任正非身上所张扬的那种强大的乐观主义情绪，是牵引华为从小到大、从弱到强的相当重要的精神气质，当然这种精神气质也充分扩展和渗透到了华为的方方面面。
以上几点是华为早期创业者群体的基本特质，当然也构成了华为高层领导者群体的共有精神品质，这是一个好的企业非常独特和必须长期坚守的组织气质。
今天华为有18万员工，这18万员工和早年的那批创业者之间自然而然地形成了文化基因上的连接，他们也是小人物，但他们是雄心张扬的18万小人物。18万员工中，有165种国籍，有4万多外籍员工。而这是这些小人物构成的英雄群体，在过去30年，创造了全球通信行业一页惊天动地的大历史。
2
华为的5种力量
接下来，我想用五种力量来和大家分享一下华为这个小人物群体是如何创造大历史的？
1.意志的力量
很难想象，如果华为的领导者、各级管理者、十几万普通员工没有强大、强悍的意志力，华为能成功地走到今天。
2002年，我陪任正非去西安，早晨到湖边散步，散步时任正非说，“华为的国际化已经8年了，8年抗战都胜利了，我们屡战屡败、屡败屡战，到今天还看不到曙光”。说这番话的时候，他的眼中泪水在打转，声音也有些哽咽......
2000年初，任正非去南非的约翰内斯堡，参观了先民纪念堂，走出纪念馆，接了一个电话，触景生情，在纪念馆前的小广场上，失声痛哭了将近两小时，南非先民们的生存史是一部血与泪的历史，华为的全球化又何尝不是如此？
任正非是一位很感性的老男人，他不是那种“男儿有泪不轻弹”的人，相反会常常流泪，但他又是神经极其粗砺、意志罕见强悍的战士，一位“打了鸡血”的不知疲倦的老战士！
无疑，这和他的意志品质有关系，但我认为，更是一种使命意识的支撑---国家使命感、行业使命感、一种把华为要带向世界舞台的人类使命感.....
我去先民纪念堂参观，给我触动最大的是版本众多的《圣经》，正是强大的精神力量、意志的力量支撑着那些先民，让他们存活下来了。同样，华为假使没有任正非，包括一批早期的创业者们和今天18万华为人那种强大的使命意识和意志力，也很难走到今天。
我们这个主题叫做“枪林弹雨中成长”巡回讲座，枪林弹雨既是一种奋斗精神、冒险和开拓精神的代指，也有实实在在的枪林弹雨，伊拉克战争、利比亚战争、阿富汗战争......在战乱中留下来、维护设备的是华为人，在地震发生、海啸发生的时候，在很多自然灾难面前，华为人选择了坚守，为什么？非常简单，危难时刻老百姓最希望通信畅通，能够给亲人报个平安。
世界上最寒冷的南极和北极，海拔最高的珠峰，非洲的丛林和大沙漠，最蛮荒的地区......人们所享受的通信便利大都是华为所提供的设备、华为人所提供的服务支撑的。
所以，一部华为的开拓史、冒险史，一部华为的全球扩展史背后是强大的精神力量，意志的力量。
2.创新的力量
30年来，华为没有做过一寸房地产，没有做过任何的多元化。长期坚守在信息技术研发和产品开发方面，才造就了华为在全球通信行业的领导者地位。
18万华为人中，有接近一半的人从事研发，几乎可以说是“两个人中有一位研发人”，是迄今为止全球规模最大的研发团队。
华为在全球数十个国家构建能力中心，从以色列到英国、法国、意大利、瑞典、荷兰、爱尔兰、俄罗斯、日本、包括加拿大和美国等，当然，中国本土也是能力重镇。
全球15个大的研究所少则1000多人，多则1万多人。这8万多遍布全球的研发团队，始终紧盯着主航道，确保华为不在非战略竞争点消耗战略竞争力量。
过去29年，华为的研发经费达到3089亿人民币（2017年预计在800亿以上），华为从创立之日起就长期坚持将销售额的10%以上投入到研发，曾经长期主管研发的常务董事丁耘说“低于10%我是要被砍头的”。
过去29年，华为有两项指标长期高于利润：
1、研发投入长期高于利润2倍以上。2、人力资源投入。华为员工年收入平均之和，包括工资、奖金+福利，是股东分红的3倍。
这个图代表着华为今天和未来的研发结构，上面的小三角，是将金钱变为知识的过程，虚线部分主要是跟全球大学、研究机构同方向的外部科学家进行合作。
华为跟全球200多所大学的实验室、教授有合作研发，也要求公司的科学家和专家每年必须拿出三分之一到二分之一的时间到世界各地去喝咖啡，一杯咖啡吸收宇宙能量。这样的交流是不设边界的。
2012实验室代表华为自身的基础研究，大概有接近3万人。正是这些庞大的专家群，把外部喝咖啡获得的那些无边界的思想变得有边界了，有方向了。
同时，常务董事会规定，每年研发经费的30%要投入到基础研究，去年的研发投入是110亿美金，接近30亿美金用于基础研究，而对基础研究还允许有很高的失败率。
常务董事会还专门发过文件，明确规定跟别人喝咖啡每次要付费，或者赠送礼品，这其实就是给人的大脑“定价”。
中国科学技术研究要想有更卓越的成就，相当重要的一点，就是要敢于放手给科研人员的大脑定价，而且要定高价。华为始终秉持给知识劳动者大脑定价要优于给股东定价的价值逻辑。
下面的大三角是华为的产品开发体系，小三角是把金钱变为知识，大三角则是把知识变为金钱的过程。小三角允许和鼓励犯错、冒险、失败，但大三角则要求在成熟的流程和制度体系上，最大的成功率和最小的失败率。
最下面的基座是华为在全球所累计的万亿美金的网络存量市场，这可是无价之宝。华为的人工智能，用任正非的说法叫做自己的狗粮自己吃，首先应用在哪儿呢？应用在万亿美元的网络存量市场。
过去几十年，华为在研发和市场方面形成了强大的二元张力，背后的精神理念是：薇甘菊战略。
薇甘菊是南美一种野草，它只需要极少的水分、养分，就可以快速的一夜之间把周遭所有植物包括树木、野草覆盖掉，让它们窒息。这是一种被科学家称作每分钟在各个节点上快速扩展1英里的野草......这就是华为高速成长背后的薇甘菊精神、薇甘菊战略，代表着华为的文化与组织竞争力。
然而，这也可能是让华为“窒息”的“阿克琉斯之踵”。3年前，在巴塞罗那国际通讯展上，我跟一位英国绅士交流，先是讨论乌克兰危机，接着论说西班牙斗牛，绅士说了一句意味深长的话，“不要被挑逗的红布牵着走”。
企业与企业之间的竞争固然重要，但不是最重要的。华为能够发展到今天，不是对标竞争对手，而是对标客户，客户是华为存在、成长、壮大的唯一根本。
假使华为把与竞争对手之间的关系定位为你死我活、有你没我，不仅是价值追求的变异和扭曲，而且也会使华为步入危险之地，正像任正非在2009年讲的，假使华为成了希特勒、成吉思汗，那就是死路一条。
所以，一方面华为强调整个组织要有强悍的战斗力、进攻力，但与此同时，又在战略上高举合作的旗帜，华为是最早将竞争对手定义为“友商”的。
几年前，爱立信总裁说，“假使爱立信这一盏灯塔熄灭了，华为将看不到未来”，任正非的回答是，“我们一定要在彼岸竖立起华为的信号塔，但我们也不能让爱立信、诺基亚这样的值得尊敬的伟大公司跨掉，我们乐于看到多个信号塔共存，大家一起面对不确定性的未来。”。
2014年，欧盟曾经发起过对华为的反倾销调查，结果爱...